BMW Autohaus Karriere
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Disposition

place

15344 Strausberg

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24.08.2021

business

Autohaus Skjellet GmbH

1. Organigramm Bezeichnung Hierarchieebene Abteilung Berichtet an Verantwortlich für Funktionscode Kaufmännische Leitung Management Filial-/Sparten-leitung Geschäftsführer Alle Mitarbeiter innerhalb des Betriebes NEU: DE-018 2. Aufgabe 3. Verantwortung 4. Entscheidungs-kompetenz und Schnittstellen Umsetzung einer Leistungskultur in seinem Betrieb  Ergebnisverantwortung für seinen Bereich: Revisionssicheres Rechnungswesen Termingerechte Führung aller Steuerangelegenheiten Korrekte Kassenführung Optimale Vertretung des Autohauses in allen Rechtsangelegenheiten  Führen mit Kennzahlen: Informieren, Interpretieren und Maßnahmen für seine Teams daraus ableiten (Branchen- und Hersteller-KZ, interne KZ)  Zielvereinbarungen: Durchführung Zielvereinbarung jährlich und Feedback- und Zielerreichungsgespräche unterjährig mit seinen Mitarbeitern  Gestaltung von nachhaltigen Veränderungen so, dass wirksame Ergebnisse erzielt werden, Einbringen von Verbesserungen in die QM-Standards, überzeugt Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte von den Zielen der Veränderung  Beitrag zum gesamtunternehmerischen Erfolg: Ertrags- und ressourcenorientiertes Denken und Handeln im Interesse des gesamten Unternehmens (über die Interessen für seinen eigenen Bereich hinaus handeln)  Anreizsysteme: Entwicklung von ergebnisorientierten und spartenspezifischen Vergütungs- und Prämiensystemen. Zielvorgabe durch GL Eigenverantwortung Unter Nutzung der entsprechenden Arbeitsanweisung „Jahreszielvereinbarung – individuelle Ziele und Teamziele: qualitativ und quantitativ“ (siehe Beispiel Arbeitsanweisung) Nach Abstimmung im Führungskreis In enger Abstimmung mit dem Führungskreis, Eigenverantwortung In enger Abstimmung mit dem Führungskreis, Eigenverantwortung Schaffung einer nachhaltigen Entwicklungskultur  Verantwortung für Auszubildende in seinem Bereich:  Gewährleisten der Auswahl, des Einsatzes, der Steuerung und Entwicklung sowie Sorge dafür, dass Auszubildende gemäß der fachlichen Anforderungen an ihren Ausbildungsberuf ausgebildet werden  Durchführung Mitarbeiterentwicklungsgespräch jährlich(auf Basis BMW-Kompetenzmodell) und Feedbackgespräche zu den vereinbarten individuellen Entwicklungsmaßnahmen unterjährig mit seinen Mitarbeitern, Verantwortung für Durchführung von Mitarbeiterentwicklungsgesprächen jährlich und Feedbackgespräche unterjährig  Durchführung zielgruppenspezifischer Mitarbeiterportfolios (Einteilung jeder Mitarbeitergruppe nach Potenzial)und Ableitung individueller Entwicklungsmaßnahmen für seine Mitarbeiter  Vorgabe und Kontrolle einer leistungsorientierten Bezahlung Eigenverantwortung und/oder in Abstimmung mit Ausbildungsverantwortlichen Unter Nutzung der entsprechenden Arbeitsanweisung „Mitarbeiterentwicklungsgespräch“ (siehe Beispiel Arbeitsanweisung) In Abstimmung mit Führungskreis In Abstimmung mit GL Compliance und übergreifende Steuerungsthemen  Umsetzung aller gesetzlichen Vorschriften und Richtlinien zur ordnungsgemäßen Buchführung: Rechnungslegung, Inventur, Betriebsvermögen, Meldefristen, interne Audits etc.  Finanzielle Freigabe von Bedarfsmeldungen nach Prüfung  Verantwortung für Abfragen im Finanzumfeld, z.B. Unterlagen für Steuerprüfungen und Revisionen  Ansprechpartner für alle Fachabteilungen in allen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen  Reibungslose Abläufe und Funktionalität innerhalb seines Bereichs: Tägliche Personaleinsatzplanung, Ordnung und Sauberkeit, Funktionalität in allen Belangen  Fachliche und disziplinarische Führung seiner Mitarbeiter  Steuerung der Buchhaltung, Analyse und Auswertung unterjähriger betriebswirtschaftlicher Zahlen; z.B. BV Eigenverantwortung, in Abstimmung mit GL inhaltlich und formal rechtlich Eigenverantwortung Eigenverantwortung In Abstimmung mit GL Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Kassenführung  Überwachung und Einhaltung aller internen Richtlinien  Review der Kassenbücher  Regelmäßige Kassenprüfung  Umsetzung aller gesetzlichen Vorschriften und BMW Group Richtlinien bei der ordnungsgemäßen Kassenführung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Rechnungswesen  Koordination und Durchführung des Forderungsmanagements  Analyse, Auswertung und Monitoring von Forderungsbeständen  Rücklastschriften und Rückschecks: Qualifizierung und Weiterleitung an entsprechende Fachabteilungen  Durchführung des Forderungsmanagements: Überwachung von Forderungen – Altersstruktur, Kontenklärung nach Mahnstufe 3, Weiterentwicklung der Prozesse im Forderungsmanagement, Erstellung von Buchungsaufgaben für uneinbringliche Forderungen, Klärung von Guthaben  Durchführung aller relevanten Abschlussarbeiten (Monat, Quartal, Jahr)  Erstellen von Zahlungsvereinbarungen, z.B. Ratenzahlungen und Schriftverkehr bei Nichtabnahme  Kreditorische und debitorische Abwicklung aller Geschäftsvorfälle  Gestaltung der Schnittstelle zwischen Debitor und Kreditor  Unterstützung aller dezentralen Kontierungsarbeiten in anderen Abteilungen  Einholen von Bonitätsauskünften bei der Schufa und Creditreform  Kredit-Kennzeichen im Debitorenstamm  Überwachung des Liquiditätsbedarfs und Steuerung des Kapitalflusses im Autohaus  Kommunikation mit Banken, Analyse der Jahresabschlüsse und Rating (Konditionen, Modalitäten)  Versicherungsmanagement In Abstimmung mit GL und Filialleitern Eigenverantwortung Eigenverantwortung In Abstimmung GL und Filialleitern Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung Rechts-angelegenheiten des Autohauses  Zusammenführung von Rechtsangelegenheiten  Bewertung, Qualifizierung von Rechtsangelegenheiten zur Weiterleitung an RA  Wahrnehmung der Schnittstellenfunktion zwischen RA und Inkassobüros  Dokumentation und Steuerung aller Rechtsstreitigkeiten inkl. der Nachverfolgung und Prüfung der Leistungsvereinbarungen zwischen den Schnittstellen  Durchführung aller operativen Themen mit steuerlichen Aspekten, z.B. Umsatzsteuer GA Export In Abstimmung GL und Filialleitern In Abstimmung GL und Filialleitern Eigenverantwortung In Abstimmung GL und Filialleitern Eigenverantwortung Mitgestaltung der Personalauswahl  Eintritts- und Austrittsgespräche  Einarbeitung nach Einarbeitungsplan In Abstimmung mit GL Eigenverantwortung Schaffung einer nachhaltigen Mitarbeiter-entwicklung  Entwicklung und internes Training seines Teams zur Sicherstellung der fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen Kompetenzen seiner Mitarbeiter zur erfolgreichen Durchführung ihrer Aufgabe  Durchführung Mitarbeiterentwicklungsgespräche jährlich und Feedbackgespräche unterjährig mit seinen Mitarbeitern  Vorbereitung Mitarbeiterportfolio und Ableitung individueller Forderungen und Förderungsmaßnahmen für seine Mitarbeiter Entscheidung über Aus- und Weiterbildungen für Mitarbeiter nach Abstimmung GL und Leiter Personal oder Personalentwickler Nutzung der Arbeitsanweisung „Jährliches Mitarbeitergespräch“ In Abstimmung mit Führungskreis Kundenorientiertes Verhalten  Kunden- und dienstleistungsorientiertes Verhalten der Mitarbeiter gewährleisten  Agiert als Vorbild in Bezug auf Unternehmenswerte und Leitbild: Sorgt dafür, dass jeder Mitarbeiter weiß, wie er das Leitbild und die Unternehmenswerte im Alltag lebt und umsetzt  Vorleben des Premiumgedankens: Sorgt dafür, dass jeder Mitarbeiter eine Kundenorientierung aus Sicht des Kunden versteht und lebt Eigenverantwortung Einhaltung der Arbeitsanweisung „Leitbild und Mitarbeitercredo“ Einhaltung der Arbeitsanweisung „Kundenorientiertes Verhalten“ Einhaltung der Prozesse und Standards  Sicherstellung der Umsetzung aller vereinbarten Standards (Hersteller und intern)  Sicherstellung der Umsetzung aller kundenorientierten Prozesse innerhalb seiner Abteilungen und Verantwortung für die Umsetzung entsprechender Verfahrens- und Arbeitsanweisungen  Sicherstellung der reibungslosen Zusammenarbeit an den Schnittstellen zwischen den Abteilungen  Sicherstellung der Qualität in allen Prozessen Einhaltung der QM-Standards Eigenverantwortung, Einhaltung der entsprechenden Verfahrensanweisungen In enger Abstimmung mit GL und seinen Kollegen aus dem Führungsteam Eigenverantwortung Nutzung aller relevanten IT- Systeme  Nutzung aller für ihn relevanten Kommunikations- und Steuerungssysteme (interne und Herstellersysteme)  Sicherstellung der regelmäßigen und professionellen Nutzung der Kommunikations- und Steuerungssysteme (interne IT-Systeme und Herstellersysteme) durch die Mitarbeiter  Sicherstellung der Einhaltung sicherheitsrelevanter Vorgaben zur IT-Nutzung, z.B. private Nutzung, Nutzung spezieller Websites, Smartphones, etc. Eigenverantwortung Nutzung Schnittstelle zu Leiter IT Eigenverantwortung Kundenkontakt und Kontakte zu Geschäftspartnern und Dienstleistern  Kontakt mit Reklamationskunden bei Eskalation  Regelmäßiger Kontakt zu Geschäftspartnern und Dienstleistern In Abstimmung mit mit GL und seinen Kollegen aus dem Führungsteam Eigenverantwortung Umsetzung einer durchgängigen Kommunikations-kultur  Durchführung Regelkommunikation: Einhaltung der Termine und Qualität der Kommunikation, feste Agenda, fortlaufendes Protokoll  Regelmäßige und zeitnahe Information der Mitarbeiter zu relevanten aufgaben- und unternehmensbezogenen Themen  Sicherstellung einer offenen Kommunikationskultur in seinem Verantwortungsbereich: Führen von Konfliktgesprächen, Feedbackgesprächen und anderen Mitarbeitergesprächen nach Bedarf mit einzelnen oder im Team Eigenverantwortung Eigenverantwortung Eigenverantwortung 5. Schnittstellen Interne Schnittstellen  Geschäftsleitung (GL)  Filialleiter (FL)  Spartenleiter Aftersales (SPL AS)  Spartenleiter NA (SPL NA)  Spartenleiter GA (SPL GA)  Spartenleiter Teile und Zubehör (SPL TuZ)  Verkaufsleiter NA (VKL NA)  Verkaufsleiter GA (VKL GA)  Leiter Teile und Zubehör (LTuZ)  Serviceleiter (SL)  Werkstattleiter (WL)  Marketingleiter (L MAR)  Leiter Kundenmanagement (L CRM)  Leiter Disposition (LDISPO)  Leiter IT (LIT)  Leiter Personal (LHR)  Leiter Verwaltung (LVERW) Externe Schnittstellen  BMW Betreuungsorganisation RL, KAM HE  BMW Group Ansprechpartner  Externe Dienstleister  Kunden  Geschäftspartner  Banken, Versicherungen 6. Qualifikation und Berufserfahrungen Qualifikation  Mittlere Reife oder Abitur  Studium Betriebswirtschaft, Finanzen und Controlling oder vergleichbare Ausbildungen  Abgeschlossene kaufmännische oder vergleichbare Ausbildung  Führerschein Klasse B Berufserfahrung  Umfassende Kenntnisse der Geschäftsbereiche Autohaus  Führungserfahrung  Umfassende Betriebswirtschaftliche Kenntnisse  gute Grundkenntnisse in Recht (Steuern, BGB, HGB)  Markenkenntnisse BMW/MINI   7. Kompetenzanforderungen 1 2 3 4 5 Beobachtbares Verhalten Wir inspirieren unsere Kunden Kunden & Service-orientierung zieht die Kundenzufriedenheit als zentrales Maß für die Mitarbeiterbeurteilung heran stellt Premium Standards im Kundenservice in seinem Verantwortungsbereich sicher, agiert als Vorbild für andere und strebt nach ständiger Verbesserung Ist uneingeschränkt respektvoll zu Kunden oder Mitarbeitern und behandelt alle mit Wertschätzung Beziehungsstärke kann vertrauensvolle und effektive Beziehungen aufbauen Ist sehr gut in der Lage die Perspektiven anderer einzunehmen und schafft es, Vertrauen aufzubauen ist herzlich aufgeschlossen und sehr kontaktfreudig Kommunikation u. Überzeugungskraft kommuniziert offen und klar und ist bereit, sich Ideen oder Probleme von Mitarbeitern anzuhören sorgt für eine regelmäßige Durchführung der Meetings in seinem Team Markenidentifikation achtet kontinuierlich auf das Markenverhalten seiner Mitarbeiter und spricht jeden an, der sich daran nicht hält agiert im Hinblick auf Markenverhalten, Werte und Stil als Vorbild und begeistert damit Mitarbeiter wie auch Kunden trägt sichtbare Embleme seines Unternehmens (z.B. an der Kleidung) und versucht, von der Qualität der eigenen Produkte zu überzeugen Wir bringen unser Geschäft voran Problemlösefähigkeit wägt Risiken systematisch gegeneinander ab, bevor er Entscheidungen trifft bezieht andere ein und legt Wert auf deren Meinung, wenn schwierige Entscheidungen anliegen geht auch an komplexe Problemstellungen aus verschiedenen Blickwinkeln heran und wägt Alternativen gezielt gegeneinander ab Betriebswirtschaft-liches Denken und Ressourcen-management analysiert wesentliche Kennzahlen, erkennt Zusammenhänge und definiert entsprechend den Handlungsbedarf beurteilt systematisch und regelmäßig bestehende Vorgehens-weisen, um Ressourcen bestmöglich zu nutzen plant Budgets und Ressourcen sorgfältig Strategisches Denken und Veränderungs-management hat eine klare Vorstellung davon, wie er die Zukunft seines Verantwortungsbereichs mitgestalten möchte stellt den Status Quo aktiv in Frage und identifiziert Veränderungsnotwendigkeiten bindet Mitarbeiter systematisch und frühzeitig in Veränderungsprozesse ein und gibt einen Einblick in Gründe und strategische Ziele, um Vertrauen und Verbindlichkeit sicherzustellen Wir streben nach Leistung Leistungs- und Ergebnisorientierung arbeitet aktiv daran, mit seinem Team konkrete Ergebnisse und Lösungen zu erreichen trifft klare Vereinbarungen und fühlt sich für die Ergebnis-erreichung verantwortlich es macht ihm Spaß, Herausforderungen anzunehmen und seine Mitarbeiter zu ermutigen, es ihm gleichzutun Flexibilität und Lernbereitschaft analysiert eigene Fehler und Fehler seiner Mitarbeiter und nutzt sie, gemeinsam mit seinem Team weiterzukommen ist sehr daran interessiert, Rückmeldung auch zu seinen Schwächen zu erhalten, um daraus für die Zukunft zu lernen ist offen gegenüber Neuerungen und zeigt eine hohe Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln Selbstmanagement- und Belastbarkeit besitzt ein bewährtes und umfassendes Set an Herangehensweisen und Tools, um eine große Menge an Aufgaben zu bewältigen setzt nachvollziehbare Prioritäten und bezieht dabei verschiedene Kriterien ein (Deadlines, Einfluss auf das Geschäft, Budget, etc.) versteht sich selbst als Puffer für seine Mitarbeiter und agiert professionell und verantwortungsvoll im Umgang mit Druck Wir bauen auf unsere Stärken Teamfähigkeit inspiriert und leitet seine Mitarbeiter an, gemeinsam Ziele zu erreichen Engagement, Teamgeist, Stolz und Vertrauen bilden für ihn die Grundlage für die Zusammenarbeit überträgt Verantwortung auf Mitarbeiter, um die Bedeutung des Teams besser hervorzuheben Performance Management delegiert Aufgaben vollständig und berücksichtigt dabei Verantwortung, Rückmeldung, Kontrolle setzt regelmäßig messbare und spezifische Ziele und stellt notwendige Ressourcen zur Verfügung überwacht den Grad der Zielerreichung systematisch Mitarbeiter-entwicklung und Motivation führt jährlich Mitarbeitergespräche und gibt Mitarbeitern regelmäßig und differenziert Feedback zu ihren Stärken und Entwicklungsfeldern fordert von Mitarbeitern die Teilnahme an Weiterentwicklungs-maßnahmen entsprechend ihrer persönlichen Lernfelder aktiv ein - sieht die Notwendigkeit, in seine Mitarbeiter zu investieren, auch bei hohem Vertriebs- und Servicedruck bringt seinen Mitarbeitern persönliche Wertschätzung entgegen und zeigt individuelles Interesse an jedem einzelnen Erklärung: = Mindestanforderung für die Stellenbesetzung = Zielprofil 5-Punkte-Skala für die Bewertung 1 = erfüllt die Anforderungen in keinster Weise 2 = entwickelbar 3 = akzeptabel 4 = erfüllt die Anforderungen sehr gut 5 = erfüllt die Anforderungen in höchstem Maß
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